Het 240 bladzijden tellende boek beleefde in een luttel aantal maanden een derde druk, want zo fascinerend, toegankelijk, oorspronkelijk, verrassend, waarschuwend, verdiepend, praktisch is het bij Business Contact verschenen werk, dat niet alleen signaleert, diagnosticeert maar ook bestrijdt, geneest. Ik heb het over ‘Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen’ van onze Sliedrechtse streekgenoot Muel Kaptein.
Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen
Het 240 bladzijden tellende boek beleefde in een luttel aantal maanden een derde druk, want zo fascinerend, toegankelijk, oorspronkelijk, verrassend, waarschuwend, verdiepend, praktisch is het bij Business Contact verschenen werk, dat niet alleen signaleert, diagnosticeert maar ook bestrijdt, geneest. Ik heb het over ‘Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen’ van onze Sliedrechtse streekgenoot Muel Kaptein met ondertitel ’52 bespiegelingen over ethiek op het werk’. Kaptein is al een paar decennia actief op het gebied van de bedrijfsethiek. Zo is hij hoogleraar Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en partner en organisatieadviseur bij adviesbureau KPMG in Amstelveen. Al doende en lerende op werkvloeren struikelde hij bijkans over incidenten die te vatten zijn onder de noemer van ‘onethisch gedrag’. Hij traceerde echter niet alleen ongeregeldheden, maar zocht ook naar opties ter voorkoming van ongepaste attitudes.
Ik wil met u de komende weken een verkennende tocht maken door het gewrocht van Kaptein, dat zich sowieso onderscheidt doordat het ontstaan is in de context van het dagelijkse doen en laten. Kapteins verhaal deed mij denken aan de slogan die Johann Wolfgang von Goethe de duivel Mefistofeles in tragedie ‘Faust’ laat doen: ‘Grau, teurer Freund, is alle Theorie, und grün des Lebens goldner Baum’. Satanisch mag de spreker van nature zijn, hij slaat wel de spijker op de kop. Om u de aanpak van Muel Kaptein te schetsen, beperk ik mij in deze aflevering tot het aan u doorgeven van wat hot items uit diens chapiter die de titel draagt van ‘Introductie: DSB en tjellen’. Kaptein stelt daar de vragen: Waarom gaan zelfs oprechte en gewetensvolle medewerkers de mist in? Waardoor ontsporen ook integere en intelligente bestuurders? Wat zorgt ervoor dat welwillende organisaties hun klanten, werknemers en aandeelhouders om de tuin leiden? Deze vragen naar de kronkels van goed en kwaad op het werk zijn volgens de scribent intrigerend, beangstigend en actueler dan ooit. Nadat hij deze constateringen aan de man gebracht en onderbouwd heeft, verwoordt hij zeven factoren die relevant zijn als het erom gaat onethisch gedrag op het werk te voorkomen of in ieder geval te minimaliseren. Want, met een knipoog naar de titel: goede mensen zijn zij die echt wel weten wat het verschil tussen goed en kwaad is.
Ik citeer Muel Kaptein als hij zijn factoren op een rij zet. ‘1. De helderheid voor bestuurders, managers en medewerkers over wat gewenst en ongewenst gedrag is: naarmate het duidelijker is wat er wordt verwacht, weten mensen beter wat zij moeten doen en doen zij eerder wat er van hen wordt verwacht.2. Het voorbeeldgedrag binnen de organisatie van bijvoorbeeld het bestuur, het management en de direct leidinggevende: naarmate in een organisatie beter voorbeeld wordt gegeven gedragen mensen zich beter, terwijl naarmate in een organisatie slechter voorbeeld wordt gegeven ze zich slechter gedragen. 3. De uitvoerbaarheid van de gestelde doelen, taken en verantwoordelijkheden: naarmate mensen van de organisatie meer middelen en tijd krijgen, zijn zij beter in staat om te doen wat van hen wordt verwacht. 4. De betrokkenheid van bestuurders, managers en medewerkers bij de organisatie: naarmate de organisatie haar mensen met meer respect bejegent en betrekt bij de organisatie, zullen deze mensen zich meer inzetten voor de belangen van de organisatie. 5. De transparantie van het gedrag: naarmate mensen beter zicht hebben op het eigen en andermans gedrag, en op de effecten daarvan, houden zij hier in hun gedrag meer rekening mee en zijn zij beter in staat hun gedrag (bij) te sturen en te doen wat anderen verwachten. 6. De bespreekbaarheid van standpunten, gevoelens, dilemma’s en overtredingen: naarmate mensen binnen de organisatie meer ruimte krijgen om over morele zaken te spreken, doen zij dat ook en leren zij meer van elkaar. 7. De handhaving van gedrag, zoals de waardering of zelfs beloningen voor gewenst gedrag, de sanctionering van ongewenst gedrag en de mate waarin er wordt geleerd van (bijna-) fouten, incidenten en ongelukken: naarmate de handhaving beter is, doen mensen meer wat wordt beloond en minder wat wordt bestraft.’ Mooi gezegd, maar hoe die te realiseren?
Onder de kopjes ‘Morele doof-, stom- en blindheid’ en ‘Tjellen’ geeft Kaptein een handreiking daartoe. In veel organisaties dreigt het gevaar van morele blindheid: men weet of vermoedt wel ongeregeldheden, maar men kijkt liever de andere kant op. Ook is daar morele doofheid: kritiek en suggesties worden louter gebagatelliseerd of zomaar terzijde geschoven. Bij morele stomheid wordt de mond gewoon niet open gedaan, men houdt kritiek voor zich, trekt niet aan de bel. Gevolg van deze zogenoemde DSB is dat waarden en normen verwateren en principes worden genegeerd. Mensen corrigeren elkaar niet, waardoor het goede plaatsmaakt voor het kwade. Zij hebben weet van het juiste maar doen het verkeerde. De remedie hiertegen is het door Kaptein geïntroduceerde begrip van ‘tjellen’, een werkwoord dat hij ontleende aan de Engelse term ‘to challence’: het gericht en structureel bespreekbaar maken van zaken die er echt toe doen. De remedie tegen DSB!
